On a fait couler beaucoup d’encre en racontant l’histoire d’entreprises abattues par les bouleversements numériques – pensez à Kodak ou Blockbuster. Ce qui retient beaucoup moins l’attention, c’est la façon dont les entreprises traditionnelles gagnent au jeu numérique. Pour des entreprises comme Starbucks, John Deere et Unilever, le numérique est à l’origine de nouvelles sources d’avantages concurrentiels, de croissance et de création de valeur. Les entreprises historiques disposent d’avantages considérables – ressources, relations avec la clientèle et envergure mondiale, pour n’en citer que quelques-uns – qui, lorsqu’ils sont associés à la bonne stratégie numérique, leur donnent l’avantage sur leurs rivaux plus petits.
D’après notre expérience, une transformation numérique réussie doit reposer sur une stratégie numérique intelligente. Et, une stratégie numérique intelligente, comme une stratégie d’entreprise traditionnelle, consiste à faire des choix d’investissement judicieux pour maximiser l’avantage concurrentiel, la croissance, le profit et la valeur, puis à les mettre en œuvre avec discipline.
Dans de nombreux secteurs d’activité traditionnels, le cercle des gagnants du numérique n’a pas encore été atteint. Voici cinq règles à suivre pour tirer le meilleur parti de votre stratégie numérique.
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ÉVALUER L’IMPACT STRATÉGIQUE DU NUMÉRIQUE
Une bonne stratégie numérique commence par une bonne compréhension de l’environnement concurrentiel et de son évolution probable. Parce que les nouvelles technologies peuvent radicalement remodeler l’économie des entreprises, il est essentiel de réfléchir aux implications pour votre propre organisation et votre écosystème plus large de clients, fournisseurs et partenaires. Quelles nouvelles offres le numérique peut-il permettre ? Quels sont les nouveaux concurrents qu’il peut favoriser ?
L’impact et les opportunités du numérique varient selon les secteurs et les fonctions. Les processus commerciaux fondamentaux peuvent être réinventés ; par exemple, les chaînes d’approvisionnement sont reconfigurées grâce à l’industrie 4.0, ce qui permet d’exploiter des installations plus petites, plus flexibles et plus proches des clients, capables de livrer rapidement de nouveaux produits adaptés aux demandes locales. Les plateformes numériques et leurs écosystèmes connexes peuvent offrir un accès à des marchés mondiaux sans frontières – pensez à Airbnb. Et les services numériques, souvent axés sur les données, peuvent améliorer radicalement la différenciation et fidéliser les clients – pensez aux offres de maintenance prédictive pour augmenter le temps de fonctionnement des avions.
La clé est d’ouvrir votre esprit à l’ensemble des possibilités – et des risques – stratégiques qu’apporte le numérique. Quelles sont les technologies essentielles et leurs implications financières ? Quelles nouvelles capacités pourraient être nécessaires ? Quelles positions nouvelles et avantageuses pourriez-vous occuper à l’avenir ?
Prenons l’exemple de Domino’s Pizza. Le numérique ne remplacera pas la pizza, mais l’entreprise a compris que le numérique pouvait renforcer son avantage en termes de rapidité et de commodité. Son application mobile, destinée aux consommateurs, a simplifié les étapes de la commande et de la réception d’une pizza (et a permis de recueillir les commentaires des clients satisfaits). Fait intéressant : Domino’s et Google sont tous deux entrés en bourse en 2004. Si vous aviez investi un dollar dans les deux entreprises, vous auriez gagné plus d’argent avec Domino’s.
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PLACEZ HAUT VOS AMBITIONS NUMÉRIQUES
Les organisations qui gagnent dans le domaine du numérique commencent par voir grand, qu’il s’agisse de renforcer les avantages existants ou d’en exploiter de nouveaux. Les meilleures stratégies numériques aspirent à faire bouger les choses en matière de création de valeur. C’est d’autant plus vrai que, dans de nombreux domaines numériques, les effets de réseau créent des situations où tout le monde gagne où, les premiers arrivés et les suiveurs rapides et intelligents ont l’avantage.
Les stratégies numériques échouent plus souvent à cause d’un manque d’ambition que d’un excès. Kodak a inventé la photographie numérique et Blockbuster a développé une plateforme de films en ligne avant Netflix. Mais ces organisations historiquement prospères et leaders sur le marché ont privé ces opportunités de financement et d’organisation parce qu’elles ont donné la priorité à leurs activités traditionnelles.
La société de café Starbucks a adopté le numérique pour compenser la baisse des ventes dans les magasins. Elle a trouvé de nouvelles façons pour les clients de commander et de payer leur café en développant une application de paiement mobile et en déployant des programmes de fidélité numériques. Le résultat ? Les ventes mobiles ont augmenté deux fois plus vite que les ventes en magasin.
Le constructeur automobile Renault a fixé, et atteint, l’objectif explicite d’augmenter de 25 % son résultat net grâce à sa stratégie numérique. Et il s’est lancé à corps perdu dans l’aventure, en menant 15 projets pilotes dans toutes les fonctions, du marketing à la production, afin de comprendre où le numérique pouvait apporter le plus d’avantages.
N’oubliez pas que, dans de nombreux secteurs, les stratégies numériques sont aussi, de plus en plus, des stratégies d’écosystème. Il est rare qu’une entreprise dispose dans son organisation de tous les éléments nécessaires (expertise, propriété intellectuelle, accès aux clients, etc.).
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PRIORISER VOS CHANTIERS
Par où commencer, et dans quel ordre ? L’expression « laisser s’épanouir un millier de fleurs » peut constituer un bel aménagement paysager, mais c’est une mauvaise stratégie. En général, le fait de se concentrer sur les deux ou trois cas d’usage les plus intéressants apporte une plus grande clarté et donne les meilleurs résultats.
Il est important de gérer les initiatives prioritaires comme un portefeuille et de déployer d’abord celles qui ont un impact à court terme. Les gains à court terme (généralement dans des domaines tels que le marketing de précision, la tarification et la promotion pilotées par l’IA, et la réduction des coûts pilotée par le numérique) contribueront à financer le voyage en libérant du capital et en libérant les ressources nécessaires pour des priorités plus stratégiques à fort impact à l’avenir. Une approche par portefeuille permet également de démontrer les progrès réalisés aux principales parties prenantes : les membres du conseil d’administration, les investisseurs et l’organisation.
Unilever a investi de manière décisive dans le numérique tout au long de sa chaîne de valeur, avec un accent stratégique particulier sur l’exploitation des données en tant qu’actif à l’échelle de l’entreprise qui soutient le marketing de précision, la fabrication, la distribution et la gestion des performances. L’entreprise capture quotidiennement 1,5 téraoctets de données provenant de plus de 150 sources dans son lac de données – et prévoit d’avoir 24 hubs numériques dans 24 pays d’ici 2020.
Pour identifier le bon ensemble de chantiers prioritaires sur lesquels parier, il est essentiel d’adopter une approche centrée sur le client qui se concentre à la fois sur l’avantage concurrentiel et la création de valeur. Demandez : Parmi tous les problèmes et compromis des clients que le numérique peut résoudre, quels sont ceux pour lesquels nous sommes les mieux placés et quels sont ceux qui présentent le plus grand potentiel de valeur ?
John Deere, dans son activité agricole, a commencé par des cas d’utilisation ancrés dans les tâches que les agriculteurs essayaient d’optimiser : planter les graines de manière optimale, ajouter la bonne quantité de nutriments et appliquer la quantité minimale de produits chimiques sur leurs cultures pour prévenir les parasites et les mauvaises herbes. Cela a conduit à des innovations importantes – par exemple, la technologie « voir et pulvériser », qui permet d’identifier les mauvaises herbes individuelles grâce à une combinaison de capteurs optiques et d’algorithmes de machine learning, puis de les détruire grâce à des buses de pulvérisation hautement sophistiquées et contrôlées individuellement.
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CONSTRUIRE DE NOUVEAUX ORGANES STRATÉGIQUES
Une stratégie numérique ambitieuse appelle inévitablement de nouvelles capacités et des changements culturels. L’organisation doit se doter de nouveaux muscles stratégiques pour compléter ses forces traditionnelles – et s’assurer que les nouveaux et les anciens travaillent ensemble de manière agile et coordonnée.
Les nouveaux talents numériques sont essentiels mais de plus en plus rares. Il est donc tout aussi important – et souvent sous-estimé – de redéployer les talents et compétences existants vers les initiatives qui peuvent en tirer le meilleur parti. Qu’il s’agisse de nouveaux talents ou de talents existants, réfléchissez aux ressources et aux capacités qui peuvent être partagées entre les unités commerciales, les divisions ou les régions plutôt que celles qui doivent être dédiées à un seul endroit. Et développez une main-d’œuvre qui n’adhère pas à des rôles fixes, mais qui évolue en fonction des besoins et du rythme des initiatives numériques émergentes. Ne vous préoccupez pas de définir dès le départ une organisation à l’état final – un processus en plusieurs étapes qui s’adapte en fonction de l’expérience et de la maturité numérique est plus judicieux.
La mise en place d’une culture « numérique » est essentielle à la réussite d’une stratégie numérique. Elle permet d’attirer les talents qui sont attirés par les possibilités d’autonomie et de créativité. Et en raison de la structure organisationnelle plus plate qui découle des méthodes de travail agiles, les entreprises peuvent obtenir des résultats supérieurs, plus rapidement que l’organisation traditionnelle.
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GÉRER ACTIVEMENT LA TRANSFORMATION
S’il n’est pas nécessaire de réécrire complètement le livre des règles de la transformation lorsqu’il s’agit de numérique, certaines questions nécessiteront votre attention, comme le rythme auquel les technologies sous-jacentes essentielles à votre secteur évoluent, et donc la fréquence à laquelle vous devez revoir la stratégie sous-jacente pour actualiser le plan de transformation.
Le progrès technologique peut être linéaire ou discontinu. Dans les secteurs où les technologies évoluent plus lentement, les approches traditionnelles de développement de stratégies descendantes fonctionnent. Mais une planification sur trois ans peut vous conduire à l’échec si les changements technologiques et la dynamique du marché évoluent plus rapidement. Dans ces secteurs qui évoluent plus rapidement et sont plus imprévisibles, vous aurez besoin d’une exécution rapide nécessitant une stratégie rapide pour planifier, une stratégie qui équilibre l’alignement stratégique d’en haut avec la connaissance du marché d’en bas.
Comme pour toute transformation organisationnelle, il est essentiel de maintenir un centre fort. C’est là que se trouve la gestion des programmes, qui assure la normalisation des processus, la gestion des données et l’acquisition de talents. Un bureau de transformation, dirigé par un responsable de la transformation numérique, peut maintenir l’élan, en suivant rigoureusement les progrès réalisés par rapport à des objectifs, des jalons et des mesures détaillés, et en signalant quand il est temps d’ajuster le cap.
