Augmenter la valeur ajoutée par le design

 

Malgré la présence du terme “design thinking” sur de plus en plus de lèvre et de charte d’entreprises, l’implémentation des méthodes issues du design en entreprise est encore parfois à parfaire voire à entamer. Pchit se propose de passer en revue quelques principes clés à mettre en place dans son entreprise pour créer de la valeur ajoutée.

 

L’accès instantané aux marchés mondiaux par le consommateur a créé chez lui des attentes toujours plus élevées en matière de qualité de conception. Les entreprises qui l’ont compris et ont su adopter le bon design pour leurs services telles que Apple, Amazon, Netflix ou encore Uber ont plus que rentabiliser l’investissement qu’elles avaient consacré à leur conception. L’utilisateur cherche avant tout à vivre une expérience de qualité qu’il jugera fluide et efficiente. C’est pourquoi le design est devenu un sujet stratégique de premier plan. Mais, si le concept de « design thinking » a émergé dès la fin des années 60, et bien que de nombreuses entreprises aient essayé d’adopter ses principes, relativement peu ont opéré les véritables changements nécessaires à l’augmentation de sa croissance et de sa rentabilité grâce au design. Et pour beaucoup, il est encore compliqué de chiffrer le retour sur investissement des actes de design qu’elles ont mis en place.

 

Dans les entreprises pour lesquelles le design fait ses preuves, c’est l’ensemble de la structure de ses entreprises qui est conçue et structurée autour de l’utilisateur final. C’est-à -dire que le design s’immisce dans l’ensemble des travaux de l’entreprise au travers de petites équipes d’experts qui gravitent entre les différents métiers et sont en interaction constante avec les utilisateurs. 

 

De plus, dans ces entreprises, le design n’est pas qu’une phase préliminaire au lancement d’un projet, d’un produit ou d’un service, c’est aussi un processus de long terme. Les meilleures entreprises continuent d’étudier l’utilisateur et d’itérer longtemps après la phase initiale de conception, et le déploiement, c’est ce qu’on appelle le cycle d’amélioration continue.

 

Enfin, ces entreprises mesurent et gèrent le design avec autant de rigueur que le reste et place le responsable du design au même niveau que les responsables des ventes, des opérations et des finances.

Faire évoluer la structure de son entreprise

1) Des silos départementaux aux équipes inter métiers.

Mélanger les designers aux équipes dont la fonction est centrée sur le produit plutôt que d’isoler la conception dans un département dédié généralement mélangé avec le marketing ou la R&D. Infuser l’ensemble de l’entreprise avec des experts concentrés sur le client permet d’avoir des délais de lancement plus court et un taux de réussite plus important lors de la mise sur le marché.

 

2) D’experts spécialisés vers des concepteurs interdisciplinaires.

Que vous développiez un nouveau véhicule, un dispositif médical ou un service bancaire, les conceptions physiques, numériques et de services convergent. Les entreprises reconnaissent de plus en plus que ces distinctions n’ont pas de sens pour les clients. Il devient donc plus intéressant de former des designers à des compétences telles qui le design industriel ou le design d’interface utilisateur qui englobe un plus large spectre que les divisions historiques du métier (designer automobile, designer de service, etc.). Cela a pour effet de créer des identités visuelles et des expériences utilisateur fluides et uniformisées, notamment s’il y a plusieurs supports à un service ou qu’il combine à la fois expérience physique et digitale.

 

3) Des bureauxaux garages.

Dans un « garage » de la Silicon Valley, il n’y a ni département, ni titre, ni bureau assigné. Tout le monde se concentre sur la fabrication d’un excellent produit qui répond à un besoin du client. L’environnement ressemble plus à un atelier qu’à un bureau, conçu pour encourager la collaboration et la concentration sur la fabrication d’un produit de qualité. Faire tomber les murs permet à l’information de circuler plus librement et donc coordonner les efforts des équipes au fur et à mesure de l’évolution ou des modifications d’un projet.

 

4) De la phase de conception à une conception continue.

Une approche de la création de produits axée sur la conception signifie que la conception se fait tout au long du développement, et pas seulement au début de la phase de conception. De l’élaboration d’une feuille de route pour le produit, en passant par les préparatifs de production et de lancement, jusqu’au soutien en service, le design doit permettre à l’équipe de rester fidèle aux besoins du client pendant toute la durée de vie du produit, et même pour concevoir la fin de sa vie.

 

5) De la recherche qualitative à la recherche complète.

La recherche qualitative par le biais de groupes d’utilisateurs, d’entretiens et d’observations sur le terrain est un outil puissant pour comprendre les désirs et les motivations des consommateurs. En y ajoutant des analyses quantitatives, telles que la collecte d’avis en ligne ou l’analyse du service de garantie, on peut détecter les comportements sous-jacents et jeter des bases plus profondes sur lesquelles construire des concepts de conception gagnants. Les entreprises qui utilisent les deux formes d’études de marché ont un taux d’adhésion à leurs produits plus important.

 

6) Du prototype une fois au prototype récurrent.

La plupart des processus de R&D commencent par une description du produit et un modèle commercial. Les entreprises de conception commencent par un prototype qui répond à un besoin du client, étayé par un dossier commercial. La conception est intrinsèquement itérative, et les entreprises qui mettent l’accent sur le prototypage précoce plutôt que sur la perfection évoluent plus rapidement vers des produits que les clients aiment. Cette notion est au cœur du processus agile mis en place par les entreprises de logiciels, tout comme l’utilisation d’un MVP, qui donne aux équipes la possibilité de tester et d’améliorer rapidement les concepts, puis de les tester à nouveau.

 

7) De l’encadrement intermédiaire et opérationnel à la direction.

La culture centrée sur le client, nécessaire pour que la conception ait un impact sur l’ensemble d’une entreprise, doit commencer au sein de la direction, avec des chefs de conception qui sont également des chefs d’entreprise crédibles. Ils doivent s’efforcer de rester conscients de ce que leurs clients aiment dans leurs produits et défendre ce qui leur est cher dans le parcours tortueux qui les mène au marché.

 

8) Des opinions aux mesures.

La clé du lien entre le design et le succès commercial est la capacité des dirigeants à éviter les opinions subjectives ou les préférences personnelles et à prendre des décisions basées sur une compréhension factuelle du client. Les mesures de conception, telles que les scores de satisfaction des clients et les calculs de risques liés aux facteurs humains, fournissent aux dirigeants des données concrètes sur lesquelles ils peuvent fonder leurs décisions cruciales. Certaines entreprises ont mis au point des mesures de conception qui leur permettent de mesurer l’effet du design pendant le développement du produit aussi rigoureusement que la qualité, le coût et la livraison.

 

9) Des incitations financières basées sur le résultat aux incitations basées sur le client.

Les entreprises les plus performantes prouvent que la satisfaction client va de paire avec la réussite commerciale. Ainsi, lier les primes des cadres à la satisfaction de la clientèle en plus des mesures basées sur le chiffre d’affaires et les bénéfices permet de maintenir un niveau de résultat optimal au long terme pour une entreprise. On peut par exemple se baser sur des mesures indirectes telles que les prix et les évaluations de la conception ainsi que des mesures directes telles que les notes des utilisateurs.

 

10) D’adaptatif à innovant.

Les entreprises qui utilisent le design créent des produits en réponse aux besoins et aux désirs des clients, mais sont aussi en mesure d’apporter leur propre vision au marché. 

Les entreprises telles que Uber, Tesla, Amazon ou beaucoup d’autres ont fait le choix de faire passer la force de la marque à long terme avant le chiffre d’affaires à court terme, et ainsi se placer comme acteur incontournable du marché grâce à leur valeur ajoutée unique.